Wie sag ich’s richtig? Psychologen untersuchen Kündigungsgespräche

Muss der Vorgesetzte dem Mitarbeiter zum Beispiel kündigen, kommt es vor allem auf den Ton an, den der Chef im Gespräch anschlägt. Geht er fair mit dem Mitarbeiter um, ist dieser eher geneigt, den Jobverlust zu akzeptieren. Was sich nach einer Selbstverständlichkeit anhört, ist in der Praxis bisher noch wenig verbreitet. Das zeigen auch die vielen Gerichtsprozesse, in denen sich Betroffene gegen die Kündigung wehren. Wissenschaftlich ist das Thema bisher nicht untersucht worden. Die Saarbrücker Forscher vom Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie haben ihre Ergebnisse im Fachmagazin „Journal of Applied Psychology“ veröffentlicht.

„Müller, Sie sind gefeuert!“ oder „Lieber Herr Müller, ich habe eine schlechte Nachricht: Wir müssen Sie leider entlassen. Bitte setzen Sie sich, ich erkläre es Ihnen.“ Wie in vielen Lebensbereichen macht auch beim Kündigungsgespräch der Ton die Musik: Schlägt der Chef einen scharfen Ton an, reagiert der Mitarbeiter deutlich häufiger konfrontativ auf die schlechte Nachricht als wenn der Chef sich Zeit nimmt und dem Mitarbeiter die Situation und die Hintergründe erklärt. Schlecht geführte Gespräche führen nicht nur zu Frust, sondern oft auch vor Gericht: Zirka die Hälfte aller rund 400.000 Prozesse, die im Jahr an deutschen Arbeitsgerichten verhandelt werden, sind kündigungsbedingt. (Quelle: Statistisches Bundesamt)

Solche Streitigkeiten, aber natürlich auch viel emotionaler Stress, den Gekündigte und Führungskräfte erleben, könnten vermieden werden, wenn das Kündigungsgespräch bestimmten Regeln folgt. Daher haben Saarbrücker Psychologen um Professor Cornelius König vom Lehrstuhl für Arbeits- und Organisations­psychologie experimentell getestet, wie Führungskräfte ihren Mitarbeitern schlechte Nachrichten am besten überbringen.

Manuela Richter, die Erstautorin der Studie, und ihre Kollegen haben dazu zwei verschiedene psychologische rollenspielerische Experimente durchgeführt. „In einer ersten Studie haben wir die Teilnehmer in zwei Gruppen eingeteilt: Eine Gruppe lernte im Training sowohl die sachlich korrekten Argumente einer Kündigung zu vermitteln als auch den fairen Umgang mit den Mitarbeitern. Eine zweite Gruppe führte die Kündigungs­gespräche ohne dieses Training“, erklärt Manuela Richter. So haben die Forscher herausfinden können, dass der Verlauf des Gespräches mit geschulten Vorgesetzten und die Entscheidung eher akzeptiert wurden als in der Kontrollgruppe, in deren Gesprächen lediglich formal korrekt die Kündigung ausgesprochen wurde.

„Im zweiten Experiment wollten wir herausfinden, ob der Aspekt ‚formale Korrektheit‘ oder der Aspekt ‚Fairness‘ für die Akzeptanz des Kündigungsgesprächs ausschlaggebend ist“, erklärt Psychologin Manuela Richter. Neben der Kontrollgruppe ohne Training gab es nun also zwei Trainingsgruppen: Eine, die beide Trainings absolvierte und eine, die nur im formal korrekten Ablauf des Gesprächs geschult wurde. „Wir haben herausgefunden, dass tatsächlich die Fairness der ausschlaggebende Faktor für den Verlauf des Kündigungsgesprächs ist“, resümiert die Wissenschaftlerin. Diejenigen Mitarbeiter, deren Vorgesetzte ausschließlich im formalen Ablauf des Gesprächs geschult wurden, waren ebenso unzufrieden wie diejenigen Mitarbeiter, deren Vorgesetzte gar nicht geschult wurden.

„Der Faktor Fairness bedeutet beispielsweise den respektvollen Umgang mit dem Mitarbeiter und Transparenz“, berichtet Professor Cornelius König. Die Vorgesetzten erklärten den entlassenen Mitarbeitern beispielsweise, dass nicht ihre Leistung ausschlaggebend für die Kündigung war, sondern der Betrieb unter wirtschaftlichem Druck steht und sich deshalb leider von einigen Leuten trennen muss.

In der Unternehmenspraxis sehen die Psychologen der Saar-Uni noch Potenzial, um die Erkenntnisse sinnvoll anzuwenden. Unangenehme Gespräche, insbesondere Kündigungsgespräche, sind in den Führungsetagen der Unternehmen oft noch Tabuthemen. Wissenschaftlich fundierte Gesprächsleitfäden gibt es bisher nicht. „Die Wissenschaft kann es für alle Beteiligten leichter machen, unangenehme Botschaften zu ertragen“, ist sich Cornelius König sicher. Schließlich sollte auch der Umgang mit schlechten Botschaften Teil der Unternehmenskultur sein. Denn sie gehören auch zum Alltag unserer Gesellschaft.

Hintergrund:
Die Studie „Displaying fairness while delivering bad news: Testing the effectiveness of organizational bad news training in the layoff context.“ wurde auf Grundlage von experimentellen Gesprächssituationen erstellt. In beiden zugrundeliegenden Experimenten mussten Freiwillige in die Rolle des Vorgesetzten schlüpfen und mit einem Mitarbeiter, der jeweils von einem Schauspieler gemimt wurde, dessen Reaktion immer gleich (geschockt) war, ein Gespräch über eine betriebsbedingte Kündigung miteinander führen. Diese Aufgaben­stellung war ihnen zuvor nicht bekannt. Die Situationen wurden von Psychologen beobachtet, Audio-Protokolle der Gespräche wurden zur Überprüfung der Authentizität verschiedenen Personalexperten aus der Berufspraxis vorgelegt. Diese Personalexperten bestätigten vor allem für die unangenehm verlaufenden Gespräche, in welchen die Vorgesetzten nicht den Aspekt „Fairness“ berücksichtigten, dass sie echten Kündigungsgesprächen sehr nahe kommen. So konnten die Psychologen schlussfolgern, dass ihre wissenschaftlich fundierte Trainingsmethode für Führungskräfte tatsächlich von Nutzen für alle Beteiligten, Mitarbeiter wie Chefs und Unternehmen, sein kann.

Die Studie im Volltext finden Sie hier »