Studie ergibt: Kostensenkung ist keine weitere Perspektive. Die Unternehmen konzentrieren sich auf die Markt- und Umsatzseite
Die Chemie- und Bauindustrie setzt nach dem Schreckensjahr 2009 verstärkt auf eigene Leistungsvorteile, den Kundennutzen
und Vertriebseffizienz als auf Kosteneinsparungen. Laut einer Studie der Strategieberatung Simon-Kucher & Partners wollen sich Chemie- und
Baumanager wieder mehr auf ihre Werte besinnen und sich auf Strategien auf der Markt- und Umsatzseite konzentrieren. Für weitere Preissenkungen scheint kein Platz mehr. „Diese Schlacht ist geschlagen. Die Talsohle der Kostensenkungen ist erreicht. Die Industrie muss ihre Margen mit anderen
Mitteln verteidigen und erhöhen“, erklärt Karl-Heinz Sebastian, Senior Partner bei Simon-Kucher.
Hintergrund: Die Kosten- und Preisdynamik vor der Krise und der Preiskampf in der Krise haben die Wahrnehmung und Sensibilität für Preise bei den Kunden massiv erhöht. Bereits kleinste Preisdifferenzen führten dazu, Verträge, Beziehungen und Absprachen in Frage zu stellen. „Der Verlust der Werthaltigkeit von Marken, Produkten und Beziehungen ist spürbar. Der Knoten muss endlich platzen, sonst kommen die Unternehmen auf keinen grünen Zweig“, so Sebastian.
Leistungsvorteile durch Vertrieb sichtbar machen Die Unternehmen haben das Problem erkannt und wollen es auch angehen: Für
81 Prozent der Befragten wird es wichtiger, die Leistungsvorteile, die im Anforderungs- und Wettbewerbsvergleich bestehen, und den Kundennutzen
stärker messbar zu machen. „Leistungsvorteile sind die Waffen für den Vertrieb, um Kunden zu interessieren, zu überzeugen und schließlich zum Kauf zu bewegen. Nur klar definierte, messbare und spürbare Vorteile sind kommunizierbar und wirksam“, erläutert Andrea Maessen, Partnerin bei Simon-Kucher. Über drei Viertel der Manager sprechen sich daher auch für die Erhöhung der Vertriebseffizienz aus.
Laut den Experten für Bau und Chemie hat die Krise zu einer Verschiebung von Anforderungen und Präferenzen geführt. Harte Preis-Kosten-Vorteile werden wichtiger, ‚Nice-to-have’-Leistungen sind spätestens jetzt Streichkandidaten. Die jeweiligen Kundensegmente haben sich in Größe, Wertigkeit und Potenzial gewandelt. So sind neue oder veränderte Vertriebskanäle erforderlich. Das klare Ziel muss es sein, die Vertriebsproduktivität zu steigern.
Nach der Krise ist nicht vor der Krise
Im Rahmen der Wertabschöpfung ragen zwei Initiativen heraus: Sonderleistungen separat zu berechnen (wird wichtiger für 77 Prozent der
Befragten) und Pricing-Fehler, die in der Krise gemacht wurden, zu korrigieren (wichtiger für über zwei Drittel der Befragten). Waren solche Sonderleistungen vor der Krise noch ‚All inclusive’ im Premium-Preis enthalten, so zwingt der zunehmende Preis- und Margendruck zu einer Entbündelung von Produkt- und Serviceleistungen. „Mit der Krise sind vielerorts die Preisdämme gebrochen.
Zugeständnisse, Nachlässe und Zugaben haben zu Verwerfungen in der Preisstruktur und zu Inkonsistenzen in den Preisen zwischen Kunden,
Segmenten und Regionen geführt“, so Maessen. Im Zuge der Neuordnung des Angebotes und des Vertriebs sei nun die Chance, die Fehler Stück für Stück zu korrigieren. Für 62 Prozent der Manager wird es wichtiger, künftig notwendige Preiserhöhungen im Markt durchzusetzen.
„Nach der Krise ist nicht vor der Krise. Kundenanforderungen haben sich geändert“, resümiert Sebastian. „Das Wert- und Preismanagement ist jetzt
gefordert. Eine Neuordnung des Angebotes und des Vertriebs bietet die Chance, entstandene Schieflagen zu korrigieren und mehr rauszuholen – sowohl in der Marge als dann auch in der Menge.“
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Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants
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