CEO ist für Wandel verantwortlich

Oliver Wyman und gfo haben eine gemeinsame Studie zum Thema organisatorischen Wandeln veröffentlicht. Demnach ist es Ziel des CEO Veränderungen im Unternehmen voranzubringen. Weitere Kernpunkte der Studie sind zudem verkürzte Zyklen des Wandlungsprozesses aber auch Faktoren, die auf den Erfolg hinweisen. Als kritischer Aspekt wird die fehlende Glaubwürdigkeit der Führungskräfte erwähnt, die ein Hindernis für Veränderungen darstellen können.

Wirtschaftliche, strukturelle und gesellschaftliche Umbrüche stellen die Wandelbarkeit von Unternehmen zunehmend auf die Probe. Dabei werden die Abstände, in denen grundlegende Veränderungen stattfinden müssen, immer kürzer. Dies erhöht die Notwendigkeit für eine dauerhafte organisatorische Anpassungsfähigkeit von Organisationen. Die aktuelle Studie von Oliver Wyman Delta und der gfo Gesellschaft für Organisation zeigt, dass die Veränderungsfähigkeit von Organisationen zu den wichtigsten Managementthemen der nächsten Jahre gehören wird. Sollen Restrukturierungen und Transformationen erfolgreich sein, ist der CEO extrem gefordert. Er muss konsequenter Treiber sein und die Führungsmannschaft dazu bringen, bei Definition, Akzeptanz und Erreichen der Ziele an einem Strang zu ziehen. Gemeinsam mit ihr muss er die einzelnen Veränderungsschritte und -notwendigkeiten konsequent kommunizieren sowie deren Umsetzung kontinuierlich begleiten und kontrollieren.

Unternehmen müssen sich in immer kürzeren Zyklen verändern. Erfolgten in der Vergangenheit grundlegende Veränderungsprozesse in Abständen von 10 bis 15 Jahren, werden heute schon nach weniger als fünf Jahren strategische und damit auch organisatorische Veränderungen notwendig. Ausschlaggebend sind drei große Treiber mit gravierenden fortlaufenden Auswirkungen: die jüngste Finanz- und Wirtschaftskrise mit hohen Unsicherheiten und Volatilitäten, die Globalisierung mit zusammenwachsenden Märkten und einer Verlagerung des Wirtschaftswachstums von der Triade Europa, USA, Japan in die BRICStaaten sowie der demografische Wandel, der unter anderem eine stärkere Flexibilisierung von Arbeitskräften und Arbeitszeiten mit sich bringt. „Zeit für Lernphasen gibt es im Veränderungsprozess heute kaum noch“, stellt Jan-Peter Schacht, Partner und Transformationsexperte bei Oliver Wyman Delta, fest. „Fehler sind genauso wenig erlaubt wie Nachlässigkeiten, sollen nicht Wettbewerbsfähigkeit und damit Existenz aufs Spiel gesetzt werden.“

Unterschiedliche Instrumente, gleiche Erfolgsfaktoren

In der aktuellen Studie hat Oliver Wyman Delta in Zusammenarbeit mit der gfo Veränderungsprozesse von zirka 60 DAX-, MDAX- und TecDAX-Unternehmen über alle Branchen hinweg untersucht. Dazu wurden vornehmlich CEOs und Vorstände befragt. Es muss bei Veränderungsprozessen zwischen langfristigen Transformationen und kurzfristigen Restrukturierungen unterschieden werden. Transformationen erstrecken sich in der Regel über einen Zeitraum von anderthalb bis hin zu fünf Jahren und werden zum Beispiel durch Strategiewechsel und Wachstumsorientierung ausgelöst. Entsprechend haben die Ziele klaren Strategie-, Produkt- und Marktfokus. Restrukturierungen dagegen sind mit einer Dauer von ein bis zweieinhalb Jahren eher kurzfristig angelegt und haben die Flexibilisierung von Kosten und Organisation sowie Verschlankungen und Transparenz zum Ziel. Keine Unterschiede gibt es laut Studie bei den Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Restrukturierung oder Transformation. Bei beiden Veränderungsprozessen gehören die klare Definition des Ziels, die permanente Unterstützung durch das Topmanagement und die gemeinsam getragene Akzeptanz im Vorstand zu den wichtigsten drei Erfolgsfaktoren. Zudem spielt in beiden Fällen die Incentivierung nur eine untergeordnete Rolle für den Umsetzungserfolg.

Die Projektansätze haben viele Parallelen. Doch die in der Umsetzung genutzten Instrumente variieren deutlich. Bei den kurzfristigen Restrukturierungen sind für die Befragten etwa klare Zielsetzungen und -definitionen sowie eindeutige Entscheidungen und stringente Führung durch das Topmanagement oder das Top-Down-Vorgehen entscheidend. Bei längerfristigen Transformationen sind die umfassende und anhaltende Unterstützung durch die oberste Führungsriege sowie klare Visionen und konkrete, überprüfbare Zielvorgaben vom Topmanagement absolut erfolgskritisch. Wenn auf der obersten Führungsebene keine unbedingte Akzeptanz der Ziele besteht, wird die Umsetzung nicht erfolgreich sein. Auf jeden Fall ist aus Sicht der Studienteilnehmer ein starkes, kontinuierliches Change Management dringend erforderlich.

Bewährt heißt nicht immer erfolgreich

Viele Erfolgshebel von Veränderungsprozessen sind bekannt und haben sich in der Praxis bewährt. Dennoch erreichen aus Sicht der befragten Manager zahlreiche Restrukturierungen und Transformationen nicht ihre Ziele. So zeigt die Studie, dass Best-Practice-Unternehmen, die bei organisatorischen Veränderungen einem einheitlichen Prozess folgen, unterschiedliche Instrumente bei der Umsetzung anwenden. Incentivierungen sind beispielsweise nicht für eine Zielerreichung entscheidend – auf keiner Führungsebene. Viel entscheidender sind eine nachvollziehbare und intensiv kommunizierte Zieldefinition sowie die konsequent gelebte Verfolgung der Veränderungen („walk the talk“). Jeder Veränderungsprozess scheiterte, wenn dieser nicht aktiv, nachhaltig und höchst sichtbar vom CEO getrieben wurde. Der Vorstandsvorsitzende muss den Wandel konsequent und nachhaltig vorantreiben sowie klar sichtbar für alle internen und externen Stakeholder führen. Eine umfangreiche organisatorische Transformation über zwei bis drei Jahre ist nur erfolgreich, wenn der CEO mehr als 50 Prozent seiner Zeit allein in die Steuerung des Veränderungsprozesses investiert.

CEO ist extrem gefordert

Auf Basis der Studienergebnisse hat Oliver Wyman Delta Handlungsempfehlungen identifiziert, die vor allem an den CEO hohe Anforderungen stellen, sollen Veränderungsprozesse zum Erfolg führen. Er hat klare, nachvollziehbare Ziele festzulegen und die ganze Führungsriege davon zu überzeugen. Für eine erfolgreiche Transformation ist es unverzichtbar, dass die gesamte oberste Führungsebene zu den definierten Zielen steht und an einem Strang zieht. Die investierte Zeit ist laut Studie sehr gut investiert, denn der Prozess hat damit eine hohe Chance auf Zielerreichung. Auch muss der CEO bei der Ausgestaltung von Veränderungsprozessen die Besonderheiten des Unternehmens sowie seiner Kultur berücksichtigen und so Widerstände in der Organisation und bei den Mitarbeitern antizipieren. Der CEO muss sich als konsequenter Treiber des Wandels verstehen – und das mit einem hohen Maß an Sichtbarkeit im Unternehmen. Gemeinsam mit seiner Führungsmannschaft hat er den Veränderungsprozess stringent zu führen, glaubwürdig zu handeln, alle Ziele in der Umsetzung konsequent nachzuhalten und die Durchführung kontinuierlich zu überwachen. Alle Führungskräfte und Mitarbeiter werden sein Verhalten beobachten. Nur wenn es wirklich glaubwürdig ist, werden sie die Veränderung mitgehen. Zudem muss der CEO die intensive Kommunikation über alle Unternehmensebenen hinweg sicherstellen und hierarchieübergreifend immer wieder zum Dialog aufrufen, um bei den Mitarbeitern die nötige Akzeptanz für den Wandel zu erzeugen. Insgesamt sollte die oberste Führungsriege rund 30 Prozent ihrer Arbeitszeit auf Präsenz und Aktivitäten im Veränderungsprozess verwenden.

In Zukunft verringern sich nicht nur die Abstände von Restrukturierungen und Transformationen. Auch ist ein weiterer Anstieg von Veränderungsanlässen zu erwarten. „Unternehmen stehen mehr und mehr vor der Herausforderung eines dauerhaften Wandels“, erklärt Professor Dr. Sascha Stowasser, Vorstandsmitglied der gfo. „Nur wer es schafft, die Transformationsfähigkeit der gesamten Organisation nachhaltig zu stärken, wird diese anspruchsvolle Aufgabe erfolgreich meistern.“

Zur Studie „Veränderungsfähigkeit von Organisationen“

Ziel der aktuellen Studie von Oliver Wyman Delta und der gfo Gesellschaft für Organisation war die Identifikation und Analyse von Good und Bad Practices bei der Veränderung von Organisationen in der Unternehmenspraxis. Dazu wurden von Mai bis September 2011 rund 60 Experteninterviews durchgeführt. Die Interviewpartner von DAX-, MDAX- und TecDAX-Unternehmen unterschiedlicher Branchenzuordnung und Größe waren zu 74 Prozent Vorstände. Auf Basis erprobter Vorgehensweisen wurden klare Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Quelle: Oliver Wyman GmbH