Arbeit passend zur Lebensphase anbieten

Die Herausforderung

Niemand lebt nur für die Arbeit. Viele Berufstätige haben private Verpflichtungen und Interessen, die ihre berufliche Verfügbarkeit und Erwartungen an den Arbeitsplatz beeinflussen. Je nach Lebensphase und -situation spielen dabei unterschiedliche Aspekte eine Rolle: Kinder betreuen, Angehörige pflegen, Partnerschaft, Freundeskreis, Hobbys, ehrenamtliches Engagement oder private Weiterbildungen. Ebenso Erkrankungen, persönliche Krisen oder Neuorientierungen.

Auch die Phasen des Berufslebens selbst unterscheiden sich: Berufseinsteigerinnen und -einsteiger setzen beispielsweise oft andere Prioritäten als erfahrene Fach- oder Führungskräfte. Ferner kann die Zugehörigkeit zu der einen oder anderen Generation eine Rolle spielen: Den bis Ende der 1960er Jahre geborenen "Baby­boomern" werden andere Interessen zugeordnet als der jüngeren "Generation Golf" – und dieser Gruppe wiederum andere als der noch jüngeren "Generation Internet".

Doppelte Chance für Betriebe

Wenn Betriebe auf die persönliche Situation ihrer Beschäftigten Rücksicht nehmen und ihnen lebensphasen­gerechte Arbeit bieten, erreichen sie damit zweierlei:

• Zum einen wirken sie psychischen Belastungen entgegen, die im Spannungsfeld von Alter, Lebensphase und Berufsphase entstehen können. Das fördert die Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Motivation der Beschäftigten und trägt zur Personalbindung bei.
• Zum anderen pflegen Betriebe mit lebensphasengerechter Arbeit ihr Image als attraktive Arbeitgeber. Das wiederum hilft beim Rekrutieren neuer Arbeitskräfte.

Führungskräfte und Betriebsleitung gefragt

Für eine entsprechende Personalpolitik kommt es im Unternehmensalltag besonders auf die Führungskräfte an. "Sie müssen für diese Schnittstelle sensibilisiert sein", erklärt Prof. Dr. Jutta Rump, Direktorin des Ludwigs­hafener Instituts für Beschäftigung und Employability. "Die Führungskräfte sind diejenigen, die die Konzepte für ein besseres Arbeiten umsetzen. Dazu gehört, dass sie die private Situation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen und auf diese eingehen."

Voraussetzung ist jedoch, dass der Betrieb ein entsprechendes Instrumentarium bietet – etwa flexible Arbeitszeiten, Jahres- oder Lebensarbeitszeitkonten, Teilzeitlösungen auch in Führungspositionen. "Das heißt nicht, dass sich Schichtpläne in Wunschkonzerte verwandeln", so Prof. Dr. Rump. "Trotzdem muss es möglich sein, Arbeitsmodelle zu flexibilisieren, beispielsweise durch eine längerfristige Planung." Wichtig sind ferner Weiterbildungsmöglichkeiten und Wiedereinstiegsprogramme sowie die Akzeptanz alternativer beruflicher Werdegänge.

"Darüber hinaus brauchen Unternehmen eine Vertrauenskultur", fügt die Expertin hinzu. "Die Beschäftigten müssen das Gefühl haben, gegenüber Vorgesetzten offen darüber reden zu dürfen, wo sie vielleicht Unterstützung brauchen. Daraus dürfen ihnen keine Nachteile entstehen."