14.07.2015 — Online-Redaktion Verlag Dashöfer. Quelle: hkp group AG .
Selbstnominierung wird dabei in verschiedenen Formen genutzt, bislang vor allem für Mitarbeiter der mittleren Führungsebenen. Doch Selbstnominierung kommt nicht nur für Vakanzen zum Einsatz, sondern auch in der Bewerbung für Talent Pools und bei der Berücksichtigung in der Nachfolgeplanung. Zu diesem Fazit kommt der Talent Pulse Survey „Selbstnominierung im Talent Management“ der Unternehmensberatung hkp/// group, deren Ergebnisse jetzt vorliegen.
„Diese Verschiebung vom Fremd- zum Selbst-Management in der Besetzung von Schlüsselpositionen ist in vollem Gange“, bilanziert hkp/// group Senior Manager Frank Gierschmann. „Von der Selbstnominierung versprechen sich Unternehmen dabei in erster Linie, bislang nicht entdeckte Potenzialträger zu identifizieren und so ein breiteres, diverser zusammengesetztes Reservoir an Talenten für Fach- und Führungspositionen aufzubauen. Mitarbeiter sollen zudem ermuntert werden, den nächsten Schritt in ihrer Karriere aktiv selber anzugehen – und dies im eigenen Haus“, so der hkp/// Studienautor.
Im Rahmen der Studie wurde Selbstnominierung als Option für Mitarbeiter definiert, sich eigeninitiativ für Entwicklungsprogramme, die Nachfolgeplanung oder vakante Positionen zu nominieren bzw. zu bewerben. Damit stellt Selbstnominierung eine Ergänzung oder Alternative zur klassischen Nominierung durch den Vorgesetzten dar, die sich gleichermaßen mit weiteren Filtern bzw. Selektionsschritten verknüpfen lässt.
Die Idee der Selbstnominierung an sich ist nicht neu. Gerade im Recruiting ist die Initiativbewerbung der klassische Zugang in ein Unternehmen. Selbstnominierung als neuen Ansatz im Talent Management nutzen bereits 42% der Studienteilnehmer. Wichtigste Form ist hierbei die Bewerbung auf eine ausgeschriebene interne Vakanz. Die Häufigkeit der Nutzung von Selbstnominierung nimmt ab, je weiter oben Mitarbeitergruppen in der Organisation angesiedelt sind.
Neuere und laut hkp/// Analyse noch nicht so verbreitete Anwendungen von Selbstnominierung sind der Zugang zu Entwicklungsmaßnahmen (von 39% der Studienteilnehmer genutzt), zu Talent Pools (22%) bzw. die Berücksichtigung in der Nachfolgeplanung (12%).
Die überwiegende Mehrheit der Studienteilnehmer zielt mit der Nutzung von Selbstnominierung auf eine Stärkung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter für ihre individuelle Entwicklung. Sie folgen damit dem Trend, von Mitarbeitern mehr Commitment für die eigene Karriere einzufordern und diesen gleichzeitig breitere Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Weiterhin sollen vorhandene, aber versteckte Potenziale entdeckt, aber auch einem Verstecken durch den Vorgesetzen entgegengewirkt werden. „Letzteres kann aus unserer Erfahrung selbst in Unternehmen mit sehr reifen Performance Management Prozessen vorkommen – oder sogar gerade dort, weil Vorgesetzte befürchten, dass ihnen ihre Potenzialträger abhandenkommen, sobald sie im Unternehmen bekannt sind“, erläutert Sachiko Teramachi, hkp/// group Analyst und Studienautorin.
50% der Studienteilnehmer, die Selbstnominierung nicht einsetzen, gab an, dass die ausschließliche Nominierung durch den Vorgesetzten gut funktioniert und es keines weiteren Zugangswegs bedarf. Knapp die Hälfte der Unternehmen, die Selbstnominierung nicht verwenden, nannte als Begründung, dass unterschiedliche Stakeholder wie zum Beispiel der Vorstand, die HR-Leitung oder Mitarbeitervertretungen Einwände dagegen haben: Selbstnominierung könnten Konflikte zwischen dem direkten Vorgesetzten und den sich selbst nominierenden Mitarbeitern auslösen.
Über ein Drittel befürchtet zudem einen zu hohen administrativen Aufwand, beispielsweise durch zu viele Bewerbungen. Weitere Bedenken sind, dass der direkte Vorgesetzte Einfluss über den Prozess verliert und dass selbstnominierte, anschließend abgelehnte Mitarbeiter enttäuscht werden. Für die Studienautoren überraschend, gab kaum ein Unternehmen an, dass Selbstnominierung der Unternehmenskultur widerspricht.
Die Erfahrungen, die Unternehmen mit Selbstnominierung gemacht haben, sind durchweg positiv. Lediglich 8% der Unternehmen äußerten sich kritisch gegenüber diesem Talent-Management-Ansatz. Unternehmen, die Selbstnominierung einsetzen, berichten, dass durch die Möglichkeit zur Selbstnominierung mehr Kandidaten zur Verfügung stehen. Doch nicht nur die Quantität der Kandidaten nimmt zu, sondern es finden sich auch mehr Kandidaten mit mehr Diversität. In vielen Unternehmen hat sich zudem die Eigeninitiative der Mitarbeiter zur Gestaltung ihrer beruflichen Entwicklung erhöht – eines der wichtigsten Ziele von Selbstnominierung wird demnach erreicht.
Laut Studie planen 43% der Unternehmen, die Selbstnominierung noch nicht nutzen, diese perspektivisch für die Stellenbesetzung, den Zugang zu Entwicklungsmaßnahmen, zu Talent Pools und zur Berücksichtigung in der Nachfolgeplanung einzuführen. Hauptsächlich soll Mitarbeitern der mittleren und der unteren Führungsebene als auch Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung und Experten diese Möglichkeit geboten werden.
Aus Sicht der Studienautoren könnte das Prinzip der Selbstnominierung ein Weg sein, den Frauenanteil speziell in Führungspositionen zu erhöhen. „Unternehmen, denen es mit der Förderungen von Frauen im Unternehmen ernst ist, verfügen mit dem Ansatz der Selbstnominierung über einen zusätzlichen Weg, um mehr weibliche Mitarbeiter mit Potenzial zu identifizieren und zu nominieren“, erläutert hkp/// Studienautorin Teramachi. Sie verweist darauf, dass durch die Kombination mit sogenannten Talent Brokern, die speziell die Identifizierung von Talenten in Unternehmen steuern, Frauen noch einmal speziell ermuntert werden könnten, sich für die angebotenen Stellen bzw. Programme zu bewerben.
Hintergrundinformation zur Studie:
Die Befragung zur derzeitigen und perspektivische Nutzung sowie den Erfahrungen mit Selbstnominierung im Rahmen des aktuellen hkp/// Talent Pulse Survey wurde im März und April 2015 durchgeführt. An der anonymen, web-basierten Marktstudie haben insgesamt 38 mittlere und große Unternehmen verschiedener Branchen teilgenommen.
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