20.02.2015 — Online-Redaktion Verlag Dashöfer. Quelle: German Graduate School of Management and Law.
Mittelständische Unternehmen prägen die Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken. Hier sind viele Weltmarktführer zuhause, die mit ihren Innovationen für Wachstum und Wohlstand sorgen. Doch was macht ein Unternehmen langfristig erfolgreich? Welche strategischen Managementinstrumente werden eingesetzt? Und wo liegen die Herausforderungen für die Zukunft?
Diese Fragen stehen im Mittelpunkt der Studie „Strategisches Management in mittelständischen Unternehmen der Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken“, die MBA-Student Roland Obleser im Rahmen seiner Master Thesis an der German Graduate School of Management and Law (GGS) erstellt hat. Für die von Markus Vodosek, Professor für Strategisches Management und Führung, betreute Arbeit hat Obleser 37 Unternehmen aus der Region befragt, von denen die Mehrzahl (68 %) in Familienbesitz ist. Darunter sind viele Traditionsfirmen, was sich im Durchschnittsalter der befragten Unternehmen von 77 Jahren widerspiegelt.
Als wichtigste strategische Herausforderung für die Zukunft nannten die teilnehmenden Unternehmen das Thema Produktentwicklung/Innovation. Gerade für Unternehmen, die als Hidden Champion erfolgreich sind, ist dieser Punkt entscheidend, um die Technologieführerschaft zu bewahren. Auf den weiteren Plätzen folgen die Verbesserung der Ertragslage, Wachstum und die internationale Entwicklung. Dem Fachkräftemangel entgegenwirken, ein Thema, das viele mittelständische Unternehmen schon heute beschäftigt, folgt auf Platz 5. Dagegen spielt das Thema Kapitalbeschaffung für die Unternehmen der Region Heilbronn-Franken kaum eine Rolle, was auf eine verbesserte Eigenkapitalausstattung und ein gutes Vertrauensverhältnis zu den Hausbanken schließen lässt.
Den Technologiefokus der mittelständischen Unternehmen unterstreichen auch die Antworten auf die Frage nach den wichtigsten Wettbewerbsvorteilen. Hier nannten 98 % der Befragten die Produktqualität und 92 % innovative Produkte als entscheidenden Faktor für den Erfolg. Kundenindividuelle Leistungen sind für 86 % und wettbewerbsfähige Produktpreise für 81 % sehr wichtig oder wichtig.
Die Bedeutung des strategischen Managements hat in den letzten Jahren stark zugenommen. So geben 70 % der Befragten an, dass strategische Ziele in den Zielfindungsprozess der Führungskräfte einbezogen sind. Die Mehrzahl (76 %) der befragten Unternehmen hat einen strukturierten und formalisierten Managementprozess im Unternehmen installiert. Ihre Strategie schriftlich fixiert haben 89 % der Unternehmen. Der Planungshorizont der strategischen Planung läuft mehrheitlich über fünf Jahre. Eine Strategieüberprüfung und Anpassung an geänderte Rahmenbedingungen finden durchschnittlich alle acht Monat statt. Defizite gibt es allerdings bei der Informationspolitik. Zwar ist in allen Unternehmen die Führungsebene über die Strategie informiert, aber nur bei 38 % kennen alle Mitarbeiter die Pläne für die Zukunft.
Die Studie hat weiterhin ergeben, dass viele Unternehmen das Erreichen strategischer Ziele mit Bonuszahlungen honorieren. Auf die Frage nach dem Einfluss der strategischen Planung für mittelständische Wirtschaftsunternehmen, bewerten 84 % diesen als sehr hoch. Das strategische Management in den mittelständischen Unternehmen der Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken schätzen 58 % der befragten Studienteilnehmer als sehr gut oder gut ein.
Mit seiner Studie dringt Obleser in ein noch kaum erforschtes Gebiet vor. Denn viele strategische Managementinstrumente wurden ursprünglich für Großunternehmen entwickelt. Die meisten stammen von Forschern an Business Schools oder großen internationalen Beratungsunternehmen. Noch wenig erforscht ist hingegen der Einsatz strategischer Managementinstrumente in mittelständischen Unternehmen, die in Deutschland das Gros der Unternehmen darstellen und über 50 % zum Bruttosozialprodukt beitragen. Obleser fragte in seiner Studie deshalb sowohl die heutige Nutzung als auch die zukünftige Bedeutung strategischer Managementinstrumente ab. Am häufigsten wird gegenwärtig die SWOT-Analyse, ein Instrument zur Bestimmung eigener Stärken und Schwächen sowie zur Analyse von Chancen und Gefahren im Unternehmensumfeld, eingesetzt. Sie wird von 46 % der Teilnehmer sehr oft oder oft benutzt. Auf den Plätzen folgen die Lebenszyklusanalyse (32 %) und die GAP-Analyse (30 %) zur Identifikation strategischer und operativer Lücken. Platz 4 nimmt die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff (27 %) als Hilfsmittel zur Planung von Wachstum ein, vor der Balanced Scorecard mit 24 %. Dieses Konzept von Kaplan/Norton misst, dokumentiert und steuert die Aktivitäten eines Unternehmens im Hinblick auf seine Vision und Strategie.
Eine ganz ähnliche Reihenfolge ergab sich bei der zukünftigen Bedeutung der Managementinstrumente: 73 % sehen die SWOT-Analyse als sehr wichtig oder wichtig an, gefolgt von der Lebenszyklusanalyse (65 %). Dahinter reihen sich die Marktwachstums-Marktanteils-Portfolioanalyse (60 %), die Balanced Scorecard (49 %) und die Produkt-Markt-Matrix ein, deren zukünftige Bedeutung noch 41 % als sehr wichtig oder wichtig beurteilen.
Die Befragten der Untersuchung bestätigten die der Studie zugrunde liegende Hypothese, dass zwischen dem Einsatz strategischer Managementinstrumente und dem Unternehmenserfolg ein direkter Zusammenhang besteht. Denn 54 % der mittelständischen Unternehmen, die strategische Managementinstrumente einsetzen, leiten daraus hohe Erfolgsbeiträge ab und immerhin 33 % der Unternehmen generieren damit mittlere Erfolgsbeiträge.
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