Strategische Ziele erreicht, Synergien überschätzt: Frühzeitige Integrationsplanung sichert Erfolg

Unternehmenszusammenschlüsse führen zwar in der Regel zum erwarteten strategischen Ziel, bringen aber oft geringere Synergieeffekte als erwartet. Wesentliche Ursachen sind Planungs- und Managementfehler, aber auch Reibungsverluste bei der Unternehmensintegration wie beispielsweise eine erhöhte Personalfluktuation, wie aus der Studie „Making Deals Successful“ der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC hervor geht.

So wurden bei den gut 300 analysierten Transaktionen strategische Ziele wie die Gewinnung neuer Kunden, neuer Produkte oder auch die Steigerung des Marktanteils in rund neun von zehn Fällen erreicht oder sogar übererfüllt. Demgegenüber wurden Synergien, also positive Effekte durch die Kombination der jeweiligen Stärken der Unternehmen, nur bei jedem zweiten Deal im erwarteten Maße erreicht, obwohl die Realisierung von Synergien bei drei von vier Transaktionen ein wichtiges erklärtes Ziel war.

Die Diskrepanz wiegt umso schwerer, je stärker die erwarteten Synergien in die Kalkulation des Kaufpreises eingegangen sind. Nur bei 38 % der analysierten Transaktionen rechtfertigten die erzielten Synergieeffekte nach Ansicht der Käufer den gezahlten Preisaufschlag. Bei 58 % der Deals entsprachen die Synergien der kalkulierten Prämie zumindest teilweise, bei 4 % allerdings gar nicht.

„Synergieeffekte stellen sich nicht von selbst ein, sondern müssen aktiv herbeigeführt werden. Die Studienergebnisse legen jedoch nahe, dass viele Unternehmen ihre Fähigkeiten beim Integrationsmanagement überschätzen und das Synergiepotenzial bei Abschluss der Deals häufig zu hoch ansetzen. Daher sollte bereits in der Due-Diligence-Phase ein Integrationsplan aufgestellt werden, der Potenziale realistisch bewertet, messbare Ziele und Erfolgskriterien aufstellt und klare Verantwortlichkeiten für den Integrationsprozess definiert“, kommentiert Thomas Menzler, Partner bei PwC.

Positiv zu werten ist, dass 94 % der Unternehmen die Erkenntnisse aus der Due Diligence bei der Aufstellung des Integrationsplanes nutzen. Allerdings setzen sich rund 20 % der Befragten erst nach Abschluss der Due Diligence mit den konkreten Integrationsoptionen auseinander – damit verlieren sie wertvolle Zeit.

Auf die Köpfe kommt es an

Erfolgreiche Fusionen zeichnen sich zudem durch eine gezielte Einbeziehung der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Integrationsprozess aus. Zwar nutzen mittlerweile fast alle (91 %) der Entscheider Kennzahlen zur Kontrolle und Evaluation des Integrationsfortschritts, doch beziehen sich diese überwiegend auf finanzielle Faktoren. Bei lediglich sechs von zehn Deals wurde die Mitarbeiterzufriedenheit gemessen.

„Die Beteiligung der Mitarbeiter trägt wesentlich zum Erfolg der Unternehmensintegration bei. Wichtig ist Transparenz: Führungs- und Fachkräfte müssen wissen, welche Aufgaben sie künftig haben und welche Chancen ihnen der Zusammenschluss bietet. Fehlen diese Informationen, führt dies zu Verunsicherung, Frustration und schließlich der Kündigung, wodurch wertvolles Know How verloren gehen kann“, betont Menzler.

Konkret berichten 39 % der Entscheider über eine höhere Personalfluktuation, 37 % über die Abwanderung wichtiger Führungskräfte und 33 % über eine generell sinkende Mitarbeiterzufriedenheit. Messbar werden diese „Dis-Synergien“ als Kostensteigerungen (41 % der Nennungen) und Erlöseinbußen (29 %).

Gute Vorsätze, schwache Umsetzung

Auch ein ‚guter’ Integrationsplan führt allerdings nur zum gewünschten Ergebnis, wenn er konsequent umgesetzt, überwacht und gegebenenfalls korrigiert wird. Die Studienergebnisse legen jedoch nahe, dass das Monitoring in vielen Fällen nicht häufig genug oder nur über einen kurzen Zeitraum hinweg erfolgt.

Zwar messen zwei Drittel der Unternehmen monatlich oder sogar wöchentlich den Integrationsfortschritt, jeder fünfte Befragte tut dies aber nur einmal im Quartal.

Eindeutig zu schwach ausgeprägt ist das Monitoring bei den 13 % der Unternehmen, die sich nicht regelmäßig, nur einmal pro Jahr oder sogar erst am Ende des Integrationsprozesses mit dem Integrationserfolg auseinander setzen.

Angesichts der großen Kontrollintervalle bei immerhin einem Drittel der Befragten ist es nicht überraschend, dass viele Unternehmen geplante Integrationsaktivitäten nicht oder nicht vollständig durchhalten. Gravierend ist dieser Unterschied beim Aspekt ‚Management Commitment’: Zwar halten es alle Befragten für wichtig, dass sich das Management der beteiligten Unternehmen für die Integration voll einsetzt, erreicht wird dieses Ziel aber nur von gut 70 %. Ebenfalls deutlich ist die Abweichung bei der Festlegung von Strukturen, Prozessen und Verantwortlichkeiten für die Integration, die zwar gut 90 % anstreben, aber nur 76 % auch umsetzen.

Deutlich häufiger als geplant wird hingegen externes Know How in Anspruch genommen: Gut ein Drittel der Befragten zog im Verlauf des Integrationsprozesses Unternehmensberater, Banken und andere Spezialisten hinzu, von Anfang an vorgesehen hatten dies nur 12 %.

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