Nachhaltigkeitsstrategie und Unternehmensziele

Im Rahmen der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie sind u.a. die folgenden Kernfragen zu beantworten:

• Wie lauten die aktuellen und für die Zukunft erkennbaren Nachhaltigkeitsthemen für die Industrie und spezifisch für das Unternehmen?
• Wo liegen die Stärken und Schwächen im Unternehmen, welche Themen sind als Risiken zu adressieren und welche stellen eine Chance dar?
• Welche Themen sind prioritär zu behandeln und welcher Handlungsbedarf leitet sich daraus ab?
• Welche Anforderungen müssen erfüllt werden, damit sich das Unternehmen im Wettbewerb als Nachhaltigkeits-Führer etablieren kann?
• Welche quantitativen und qualitativen Ziele sind zu definieren und welche konkreten Maßnahmen sind für ihre Erreichung erforderlich?
• Welche grundsätzlichen Rahmenbedingungen sind für die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie zu erfüllen?
• Wie kann sichergestellt werden, dass Nachhaltigkeits- und die Unternehmensstrategie deckungsgleich sind?

Für die Beantwortung dieser Fragen empfiehlt sich der 3-Phasen Ansatz: Bestandsaufnahme, Konzeptentwicklung und Umsetzung.

Bestandsaufnahme

Im ersten Arbeitsschritt wird zunächst die aktuelle Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens bewertet, d.h. die bereits existierenden Managementsysteme, Projekte und Initiativen. Weiterhin wird die firmeninterne Sicht zum Status Quo, den zukünftigen Herausforderungen und den Erwartungen an die Ausrichtung auf Nachhaltigkeit aus Sicht der Entscheidungsträger im Unternehmen aufgenommen. Die Einschätzung aller wichtiger Stabs- und Linienfunktionen und deren frühzeitige Einbindung sind wichtig, um eine breite Akzeptanz für die zukünftige Strategie, den Entstehungsprozess und die spätere Umsetzung im Unternehmen zu gewährleisten.

Die externe Wahrnehmung über die aktuelle Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens wird in einem parallel stattfinden Arbeitsschritt erfasst. Dazu werden die für die Industrie wie für das Unternehmen relevanten Stakeholder (Anspruchsgruppen) auf Grundlage eines strukturierten Interviewleitfadens u.a. nach den aus ihrer Sicht wichtigen Nachhaltigkeitsthemen und ihren Erwartungen an das Unternehmen befragt (siehe Artikel Nr. 4 dieser Reihe zum Stakeholdermanagement).

Die Ergebnisse der externen und internen Befragung werden gemeinsam mit den jeweiligen Verantwortlichen im Unternehmen mit Hilfe einer sogenannten Materialitätsanalyse abgeglichen. Ziel ist, die für das Unternehmen wichtigen Nachhaltigkeitsthemen zu identifizieren und zu priorisieren. Als letzter Arbeitsschritt der Bestandsaufnahme werden die hoch priorisierten Themen einzeln im Detail bewertet (SWOT) und der grundsätzliche Handlungsbedarf abgeleitet.

Konzeptentwicklung

Klassisch betrachtet ist die Strategie als Teil eines robusten Gebäudes mit Dach, mehreren Stockwerken und einem Fundament zu verstehen. Unter dem Dach bzw. der Vision und dem zweiten Stockwerk, der Mission, gliedert sich die Strategie als sozusagen erster Stock ein, gefolgt von konkreten Zielen als Erdgeschoss und den konkreten Maßnahmen als dem Fundament.

Für die Nachhaltigkeitsstrategie gilt, dass zunächst spezifische Strategien für die Handlungsfelder Ökologie, Soziales, Ökonomie, Governance und Philanthropie zu entwickeln sind, welche auf den Ergebnissen aus der ersten Projektphase basieren. Die Bestimmung dieser Handlungsfelder muss für jede Industrie in Orientierung an ihren spezifischen Herausforderungen neu aufgesetzt werden. Die wesentlichen Ziele und Maßnahmen zur Umsetzung sollten wiederum gemeinsam mit den Prozessverantwortlichen, die für die Umsetzung zuständig sind, abgeleitet werden.

Ausgehend vom Handlungsbedarf, den daraus abgeleiteten Zielen und Maßnahmen wird für jedes Handlungsfeld eine für das Unternehmen maßgeschneiderte und umsetzbare Strategie erarbeitet. Die Ziele eines jeden Handlungsfeldes gelten für das gesamte Unternehmen und müssen in einem späteren Projektschritt für die einzelnen Bereiche bzw. Kernprozesse heruntergebrochen bzw. im Detail definiert werden.

Diese 4 bis 5 Einzelstrategien für die Handlungsfelder sind Grundlage für die Definition der übergreifenden Nachhaltigkeitsstrategie für das gesamte Unternehmen. Eine absolut wichtige Voraussetzung, die es zu erfüllen gilt, ist der sorgfältige Abgleich mit der Unternehmensstrategie, um mögliche Widersprüche und potenzielle Konflikte zu vermeiden.

Die Nachhaltigkeitsstrategie für das Unternehmen sollte eine klar definierte Roadmap mit Meilensteinen und Verantwortlichen aufzeigen und mit einem entsprechenden Vorwort der Geschäftsleitung bzw. des Vorstands an alle Entscheidungsträger kommuniziert werden. Ebenfalls sollte alle Mitarbeiter im Rahmen von Versammlung auf Bereichsebene und / oder über die Betriebszeitung davon bzw. was dies für ihre jeweilige Tätigkeit bedeutet erfahren.

Wesentliche Voraussetzungen, die in einem Unternehmen für eine erfolgreiche Nachhaltigkeits-Ausrichtung, zu erfüllen sind:

• Ein klares und deutlich im Unternehmen kommuniziertes Mandat vom Vorsitzenden des Vorstands bzw. der Geschäftsführung für das Projekt
• Behandlung / Bewertung von Nachhaltigkeit als ein Kerngeschäftsthema
• Frühzeitige Einbindung aller relevanten Entscheidungsträger und Prozessverantwortlichen
• Bereitschaft für ein Herantreten auf kritische Anspruchsgruppen und deren Einbindung und einer möglichst transparenten Kommunikation

Dies ist der zweite Teil einer Serie von insgesamt 7 Artikeln. Folgende Inhalte werden in dieser Serie behandelt:

1. Notwendigkeit und Motivation für die Ausrichtung auf Nachhaltigkeit
2. NH-Strategie und Unternehmensziele
3. NH-Organisation, operative Ziele, Berichtskennzahlen und -wege
4. Management des Stakeholderdialogs
5. Interne und externe Berichterstattung, Ratings und Rankings
6. Management von NH-Risiken in der Lieferkette
7. Gemeinnütziges Engagement