Leitbild

Leitbilder nennen die langfristigen und grundlegenden Ziele, Prinzipien und Werte von Organisationen und stellen Richtlinien für das Verhalten der Mitarbeiter bzw. Mitglieder dieser Organisation und der Organisation selbst dar.

Typischerweise in einem Leitbild genannte Themen sind:

• die Ziele der Organisation insgesamt. Hier kann es beispielsweise um das Dienstleistungsprofil (so im Leitbild der UB/TIB Hannover oder im Leitbild der Herzog-August- Bibliothek Wolfenbüttel), um Zielgruppen, um das grundlegende Selbstverständnis, um Veränderungsbereitschaft (z.B. im Leitbild der UB Konstanz), um Optimierung der Arbeitsabläufe (z.B. im Leitbild der UB Leipzig) und Abbau von Hierarchien gehen.

• die Ziele der Organisationsmitglieder bzw. -mitarbeiter. Hier stehen Mitarbeiterführung und -motivation, Konfliktbewältigung, allgemein Führungsgrundsätze im Mittelpunkt, im Leitbild der UB Dortmund z.B. Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation.

• die Ziele der Umwelt der Organisation, auf die die Organisation eingehen will. Das Leitbild soll eine Antwort auf die Ziele der Partner, der Kunden, des Umfelds geben und die eigene Organisation für diese attraktiv, unentbehrlich, begehrt machen.

Ein Leitbild bündelt die Organisationsidentität in einer kurzen Deklaration. Es ist Richtungsweiser und Imagegestalter. Es beantwortet vor allem vier Fragen in einer für die individuelle Bibliothek bzw. Informationseinrichtung spezifischen Weise:

• Warum?

  Beweggründe (Warum?), bei kommunalen Bibliotheken z.B. eine spezifische Aussage, worin der Beitrag der Bibliothek zur Stadtentwicklung bestehen soll (Nukleus sozialer Netzwerke im Stadtteil, Zentrum für Lern- und Bildungsmedien, Portal zur digitalen Stadt…). Bei einer firmeninternen Spezialbibliothek oder Informationseinrichtung ist der Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen ein zentraler Gedanke.

• Was?

  Angebote und Ziele (Was?), z.B. bei einer Universitätsbibliothek ihre Dienstleistungen für Studium, Forschung und Lehre der Universität sowie darüber hinausgehende Aufgaben, etwa die einer Landesbibliothek.

• Wie?

  Prinzipien, Haltungen (Wie?), z.B. Dienstleistungsgedanke, Bürgernähe, Wirtschaftlichkeit. Auch hier sind individuelle Ausformungen erforderlich. Denkbar wäre eine Aussage über zeitlich ausgedehnten Service, wenn sehr lange Öffnungszeiten für die Bibliothek ein gewichtiges Ziel sind. Diese Aussage im Leitbild würde bedeuten, dass im Fall von Personalabbau alles Mögliche zur Disposition gestellt werden kann, aber nicht die Dauer der Öffnungszeiten.

• Wer? Für wen?

  Zielgruppen, Schwerpunkte (Wer? Für wen?), z.B. Professionalität, Kompetenz, Flexibilität des Personals, besonders wichtige Zielgruppen, vor allem die Zugehörigkeit zur übergeordneten Einrichtung. Spezifische Ausprägungen könnten Bezug nehmen auf wissenschaftlich qualifiziertes Personal, auf Hausgebundene als Zielgruppe usw.

Das Leitbild richtet sich an den Unterhaltsträger und die Kunden, aber auch an die Mitarbeiter, ggf. auch an die Öffentlichkeit. Der Öffentlichkeit und den potenziellen Kunden verdeutlicht das Leitbild, was man in der Bibliothek erwarten kann. Uninteressant sind beispielsweise die in den Selbstdarstellungen deutscher Öffentlicher Bibliotheken so häufigen Aussagen wie:

Buchbestand ca. 21.000 Bände (Romane, Sach- und Kinderbücher); dazu kommen ca. 1.000 Audiocassetten, 650 CD’s, 760 Videofilme, Zeitschriften, Sprachkurse und Spiele.

Besser ist zu sagen:

Mehr als 290.000 unerhörte Möglichkeiten für Kinder, Jugendliche und Erwachsene (Allgemeine Bibliotheken der GGG Basel).

Dem Unterhaltsträger soll das Leitbild deutlich machen, warum er Geld in die Einrichtung stecken soll und was er in qualitativer Hinsicht von der Bibliothek erwarten kann. Im Idealfall kann der Geldgeber erkennen, welchen Beitrag die Bibliothek zur Verwirklichung seiner Strategie leistet. Die Mitarbeiter artikulieren im Leitbild, mit welcher Haltung sie die Dienstleistungen erbringen.

Entsprechend kann man als Funktionen eines Leitbildes nennen:

Funktionen für die Organisation insgesamt, nämlich:

• Orientierungsfunktion

  Orientierungsfunktion (Setzung allgemeiner Organisationsziele),

• Kohäsionsfunktion

  Kohäsionsfunktion (Festigung des Zusammenhalts der Organisationsuntergliederungen oder -teile),

• Koordinationsfunktion (Abstimmung von dezentral oder in zeitlicher Folge getroffener Entscheidungen auf die Organisationsziele),

• Prioritätensetzung

  Instrument zur Prioritätensetzung (Ausrichtung auf die mit den Organisationszielen genannten Schwerpunkte),

• Instrument zur Verfahrensvereinfachung (Ausrichtung der Vielzahl von Entscheidungen an klaren Grundsätzen statt ständig neuer Grundsatzdebatten),

• Stabilisierungsfunktion

  Stabilisierungsfunktion angesichts dynamischer Umfeldveränderungen.

Funktionen des Leitbildes für die Organisationsmitarbeiter:

• Identifikationsfunktion

  Identifikationsfunktion,

• Motivationsfunktion,

• Orientierungsfunktion

  Orientierungsfunktion (Propagierung handlungsleitender Werte und Einstellungen),

• organisationskulturelle Transformationsfunktion (Entwicklung der Organisationskultur als partizipativer Prozess).

Funktionen für die Umwelt:

• Informationsfunktion

  Informationsfunktion,

• Legitimationsfunktion

  Legitimationsfunktion

Damit kommt dem Leitbild – genauer gesagt: seiner angemessenen Umsetzung – die Bedeutung eines strategischen Erfolgsfaktors zu, denn (jedenfalls im Interaktionsansatz der Public-Relations-Theorie) hängt der Erfolg einer Organisation davon ab, wie sie sich mit internen und externen Interessengruppen aktiv im Sinn einer Interaktion auseinandersetzt.

Ein Leitbild umfasst etwa eine halbe Seite bis maximal zwei Seiten Text. Über die Reihenfolge, in der die genannten Aspekte in der Schriftfassung des Leitbildes abgehandelt werden, gibt es unterschiedliche Empfehlungen.

Leitbilder können nüchtern oder journalistisch geschrieben sein; auch ihre Tonalität (trocken, humorvoll, rasant, solide, rational, emotional …) soll das Selbstverständnis der Organisation ausdrücken. Entsprechend ist die Frage zu entscheiden, ob das Leitbild nur aus einem Text bestehen oder mit Bildern, Cartoons, graphischen Elementen verziert sein soll. Manche Leitbilder sind neutral, manche in Wir-Form abgefasst.

Delikat ist die Frage, ob das Leitbild Wirklichkeit beschreibt oder zu Verwirklichendes vorführt. Man kann sagen: Das Leitbild leitet die Mitarbeiter zum richtigen Handeln und bildet das gewünschte Image. Das kommt aber nicht daher, dass schöne Worte auf der Website stehen, sondern dieses Leiten und Bilden ist eine tägliche Herausforderung für alle im Betrieb, besonders für die Leitung.

Ein Leitbild soll ein paar Jahre tragen können. Jährliche Zielkataloge oder Arbeitsprogramme, Fünfjahreskonzepte sind teils aus dem Leitbild abzuleiten, wenn das Leitbild größere Umgestaltungen erfordert, teils sind solche Zielvereinbarungen nicht aus dem Leitbild ableitbar, müssen aber mit ihm kompatibel sein.

Leitbilder müssen folgende Anforderungen erfüllen:

• Allgemeingültigkeit für die Organisation, keine Einzel- oder Sonderaspekte,

• Organisationsgebundenheit statt organisationsübergreifender Allgemeingültigkeit,

• Konzentration auf Wesentliches, keine Details,

• Langfristigkeit,

• Vollständigkeit hinsichtlich der Ziele wie auch der Wege,

• Wahrhaftigkeit,

• Realisierbarkeit,

• Widerspruchsfreiheit,

• Einfachheit und Verständlichkeit,

• Anschaulichkeit, Klarheit, Bildhaftigkeit.

Als allgemeiner Hintergrund für die Neigung zur Leitbildentwicklung werden vor allem die folgenden Faktoren genannt:

• Kundenorientierung wird zur maßgeblichen Strategie im Wettbewerb.

• Die hoheitlichen Funktionen des öffentlichen Dienstes (Vollzug von Vorschriften, Loyalität) reichen weder gegenüber den Mitarbeitern noch gegenüber den Bürgern aus, die Verausgabung von Steuermitteln zu legitimieren, die Mitarbeiter zu motivieren und die Bürger zufrieden zu stellen. Der öffentliche Dienst entdeckt Dienstleistungsfunktionen. Im Vergleich zu vielen anderen öffentlichen Einrichtungen sind Bibliotheken hier allerdings sehr weit vorangeschritten.

• Der Anteil von standardisierten Produkten und Dienstleistungen geht zurück bzw. dieser Bereich wird durch Import aus Billiglohnländern abgedeckt. Individuelle bzw. kundenindividuell modifizierte Produkte und Dienstleistungen gewinnen an Bedeutung.

• Die Dynamik des Wettbewerbs und des technisch-organisatorischen Wandels erfordert rasche Anpassungsfähigkeiten, schnelle Reaktionen und ständige Innovationen.

• Wachstum der Unternehmen und Unternehmenszusammenschlüsse erfordern neue Instrumente der Schaffung von Organisationskohäsion (Lean Management, virtuelle Unternehmen, fraktale Fabriken, humanzentrierte Produktionssysteme).

• Bei öffentlichen ebenso wie bei Unternehmens-Planungen sind an die Stelle umfassender und perfektionistischer, stark quantitativ ausgerichteter Ansätze solche Ansätze getreten, die mehr auf qualitativ formulierte Perspektiven und Szenarios setzen.

Interne Anlässe sind meistens Maßnahmen der Organisationsbzw. Personalentwicklung (siehe Kapitel 4.1). Die Einführung moderner, partizipativer Führungsstile fordert mitunter deutliche Verhaltensänderungen sowohl von den Vorgesetzten wie auch von den Mitarbeitern; so sollte z.B. die Leitbilderstellung an der UB Dortmund einen Prozess der Organisationsentwicklung in Gang setzen. Im Prozess der Organisationsentwicklung soll nicht selten einerseits die Selbständigkeit und die Entscheidungskompetenz von Mitarbeitern und Organisationsteilen, z.B. Filialbetrieben, erhöht werden, andererseits soll der damit verbundenen Tendenz zur Auseinanderentwicklung entgegengewirkt werden. In anderen Fällen zielt die Organisationsentwicklung auf die Überprüfung und Neudefinition der Arbeitsweisen und Dienstleistungen.

Externe Anlässe können sein:

• Maßnahmen zur Imageverbesserung

  Maßnahmen zur Imageverbesserung, evtl. im Zusammenhang mit einer grundlegenden Überarbeitung der Öffentlichkeitsarbeit. Das Leitbild soll dann das neue Image propagieren.

• Tief greifende Veränderungen des wirtschaftlichen, organisatorischen, technischen, sozialen und politischen Umfelds. Das Leitbild soll dann die eigene Position definieren, sei es die alte Position bestärken, sei es, eine neue Position vor Augen führen.

• Impulse des Unterhaltsträgers, die wiederum solche Veränderungen reflektieren und in Fragen gipfeln können wie: Wozu brauchen wir noch die Bibliothek im Zeitalter des Internet? Ist die organisatorische Trennung von Bibliothek und Rechenzentrum noch angemessen? Auf externe Impulse ging beispielsweise die Leitbilderstellung in der UB Konstanz und in der UB/TIB Hannover zurück.

Wenn das Leitbild die oben genannten Funktionen ausüben soll, dann darf es nicht einfach verkündet werden. Vielmehr muss es aus einem innerbetrieblichen Selbstverständigungsprozess hervorgehen. Auf diesen Kommunikationsprozess kommt es an. Das Leitbild ist sein Produkt.

Die Erstellung eines Leitbildes kann top-down oder bottom-up erfolgen. Beim Top-down-Verfahren verkündet die Organisationsleitung einen Vorschlag den Mitarbeitern. Beim Bottomup- Verfahren initiiert man einen umfassenden Kommunikationsprozess unter allen Organisationsmitgliedern über alle Fragen, auf die das Leitbild eine Antwort geben soll, und dieses soll sich allmählich als herbeidiskutierter Konsens der Kommunikation herauskondensieren. In der Praxis geht man meistens Mittelwege; die hierbei eingesetzten Instrumente können beispielsweise sein:

• verschiedenste Befragungstechniken wie vollstandisierter Kunden- oder Mitarbeitermonitor, teil- oder nichtstandisierte Kleingruppengespräche mit Kunden und Mitarbeitern, Einzelinterviews,

• Analyseverfahren, wie z.B. Stärken-Schwächen-Analyse, Gemeinwesenanalyse, Konkurrenzanalyse, Marktsegmentierung, Portfolioanalyse, Produkt-Märkte-Matrix,

• Moderationstechniken.

Ein pragmatisches und in der Praxis bewährtes Verfahren umfasst folgende Schritte. Die Schritte bei innerbetrieblichem Vorgehen sind in Schaubild 5 wiedergegeben. Die Maßnahmen, die dort in Klammern stehen, kann man nach Auffassung einiger Nestoren der Leitbildphilosophie überspringen. Schaubild 6 hält die Unterschiede zum Vorgehen unter Beteiligung der übergeordneten Instanz fest.

Schaubild 5: Leitbildentwicklung als innerbetrieblicher Prozess

Schaubild 6: Leitbildentwicklung unter Beteiligung der übergeordneten Instanz

In einigen Bibliotheken wurden die Schritte zur Entwicklung eines Leitbildes nicht strikt wie in Schaubild 5 und Schaubild 6 angegeben durchlaufen. Mitunter gab es konzeptionelle Vorarbeiten, die wegen unklarer oder kontroverser Ziele steckengeblieben waren (z.B. in der Stadtbibliothek Bremen), und von einer neuen Leitung aufgegriffen und auf den Punkt gebracht wurden. Nicht selten wurde ein externer Berater engagiert (z.B. an den Universitätsbibliotheken Konstanz und Leipzig, an der UB/TIB Hannover); er soll insbesondere die Diskussionsrunden moderieren, die Schrittfolge steuern und sich inhaltlich zurückhalten.

Nachdem das Leitbild aufgestellt ist, kommt es maßgeblich auf die Kommunikation des Leitbildes an. Mitarbeiter und Umwelt sollen über das Leitbild in Kenntnis gesetzt werden, und mehr noch, sie sollen das Leitbild akzeptieren und danach handeln.

• Die Vorgesetzten sollen das Leitbild den Mitarbeitern vorleben.

• Die Mitarbeiter sollen das Leitbild umsetzen. An der UB Dortmund beispielsweise bewirkte die Umsetzung des Leitbildes die Einführung integrierter Geschäftsgänge. An der UB/TIB Hannover wurden Arbeitsgruppen gebildet, die innerhalb festgelegter Zeitspannen konkrete Umsetzungsstrategien entwickeln sollten.

• Die Kunden und Partner sollen vom Leitbild begeistert und aktiviert werden, also beispielsweise die Dienstleistungspotenziale besser ausschöpfen oder jedenfalls treue Kunden bleiben. Verbreitet ist die Veröffentlichung des Leitbilds im Internet.

In der Fachliteratur gilt die Umsetzung eines Leitbildes allgemein als Schwachpunkt. Als zentrale Instrumente zur Umsetzung des Leitbildes kann man Instrumente der innerbetrieblichen Kommunikation, des internen Marketing und der externen Öffentlichkeitsarbeit nennen.

• Die innerbetriebliche Kommunikation betrifft den Austausch der Mitarbeiter untereinander sowie die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führung einschließlich der informellen Kommunikation in der Kaffeepause und beim Kollegenschwatz. Instrumente sind vor allem Gremien, persönliche Gespräche, Besprechungen, Arbeitsgruppen, interne Infobriefe, z.B. Berichte oder Richtlinien, Pressespiegel, Führungsstil, interne Papiere, Mitarbeiterzeitschrift, gesellige Veranstaltungen. Entscheidend ist, dass die Mitarbeiter das Leitbild nicht als Oktroy erleben, sondern als gelebte Werte.

• Das interne Marketing umfasst die Gestaltung der Beziehungen der Bibliothek zu ihrem Unterhaltsträger. Der Unterhaltsträger muss überzeugt werden, weshalb die Bibliothek den nicht unbeträchtlichen Zuschuss braucht. Dies ist insbesondere für Öffentliche Bibliotheken bedeutsam, weil bei diesen die Entscheidungsträger (also die Gemeinderäte und die Verwaltungsspitze) und die Bibliotheksbenutzer fast völlig disjunkte Gruppen sind, während bei Spezialbibliotheken in Unternehmen und bei Universitätsbibliotheken Benutzer und Entscheidungsträger (z.B. die Professoren in den Hochschulgremien, die über die Aufteilung des Globalhaushalts der Universität entscheiden) sich eher decken. Die wichtigsten Instrumente sind ähnlich wie bei der innerbetrieblichen Kommunikation die Gremienarbeit, Jahres- u.a. Berichte, Pressespiegel, interne Papiere, Darstellungen in Zeitschriften der übergeordneten Organisation.

• Zielgruppen der externen Öffentlichkeitsarbeit sind die allgemeine Öffentlichkeit, vor allem tatsächliche und potenzielle Kunden und Partner der Organisation. Besonders wichtige Instrumente sich hier Führungen, Präsentationen und Demonstrationen, Vorträge und Konferenzen, Drucksachen und Websites, Pressemitteilungen, Darstellungen in Fachund Zielgruppenblättern. Auch hier kommt es maßgeblich darauf an, dass Leitbild und Leistungen der Organisation als kongruent erlebt werden können.

Dazu kommen betriebsintern einige spezielle Maßnahmen, von deren Anwendung man sich die Durchsetzung des Leitbildes verstärkt erhofft:

• Schulungen und Fortbildungsmaßnahmen. Das angestrebte Verhalten von der Gesprächsgestaltung am Telefon bis zur Konfliktbewältigung mit unzufriedenen Kunden wird in Simulationen trainiert.

• Workshops und Ideenwettbewerbe zu einzelnen Aspekten des Leitbildes mit dem Ziel, geeignete Umsetzungsmaßnahmen zu finden.

• Aufgabenkritik und Stärken-Schwächen-Analysen mit dem Maßstab des Leitbildes.

• Durchforstung der Geschäftsverteilungspläne mit dem Maßstab des Leitbildes.

• Zielkataloge auf Team-, Abteilungs- und Referatsebene operationalisieren das Leitbild. Das Leitbild wird ein Maßstab bei der Überprüfung der erreichten Ziele. Beispiel: UB Konstanz.

• Das Leitbild geht in Arbeitsplatzbeschreibungen und Stellenausschreibungen ein.

• Lob- und Kritik-, allgemein Mitarbeitergespräche beziehen regelmäßig die Frage ein, wieweit das Leitbild beachtet und umgesetzt wurde.

• In die Mitarbeiterbeurteilung fließt die Frage ein, wieweit der Mitarbeiter im Sinn des Leitbildes gehandelt hat.

• Bei Personalentscheidungen wird leitbildkompatibles Verhalten zu einem Kriterium. Dies setzt die Einbeziehung der Personalvertretung in den Prozess der Leitbildgenese voraus.

• Installierung einer Projektgruppe oder eines Leitbildbeauftragten, der regelmäßig über Fortgang und Schwächen der Leitbildumsetzung berichtet (Evaluation).

Die Frage, ob Bibliotheksleitbilder Wirkungen haben, ist bisher empirisch nicht umfassend untersucht worden. Ein Forschungsdesign wäre nicht leicht, weil Leitbilder naturgemäß kaum operationalisierbare Aussagen enthalten. Ein Ansatz könnte sein zu erforschen, ob die im Abschnitt 3.2.6.8 genannten Kriterien – z.B. Workshops, die konkrete Umsetzungsstrategien entwickeln, Einbeziehung von Anforderungen des Leitbilds an das Mitarbeiterverhalten in die Personalbeurteilung – angewendet werden, und dies in einem Vorher-/Nachher-Vergleich.

Löffler (2008) befragte im Sommer 2007 im Auftrag der Kommission für Bibliotheksorganisation und –betrieb des Bibliotheksverbunds Bayern die 30 deutschen wissenschaftlichen Bibliotheken mit mehr als zwei Mitarbeitern, die ein Bibliotheksleitbild im Internet veröffentlicht haben. Die Tatsache, dass nur zehn davon geantwortet haben, könnte auf einen geringen Stellenwert der Leitbilder schließen lassen.

• Zwei dieser zehn Bibliotheken gaben ausdrücklich an, dass spätere Debatten wieder auf das Leitbild Bezug nahmen.

• Eine Bibliothek erklärte, dass Leitbild werde regelmäßig thematisiert, eine andere hatte dies vor. In drei Fällen komme man gelegentlich auf das Leitbild zurück. Drei Bibliotheken planen eine Überarbeitung nach ein bis zehn Jahren, zwei Bibliotheken haben ihr Leitbild nach drei bis fünf Jahren überprüft.

• In einer Bibliothek formuliert Anforderungen an Bewerber unter Bezug auf das Leitbild.

• Insgesamt werden Leitbilder als Ausgangspunkt für Zielfindungsprozesse, Umstrukturierungen und Personalentwicklungsprozesse, ferner für die hochschulinterne Positionierung der Bibliothek und die Imagegestaltung gewertet.

• Der Prozess der Leitbilderstellung wird mit einer Ausnahme als wertvoller Prozess

  • der Selbstverständigung,

  • der Organisationsentwicklung und

  • der Gewinnung einer Organisationsidentität angesehen.

Alles in allem kann man zusammenfassen, dass es maßgeblich darauf ankommt,

• die Mitarbeiter in die Leitbildgenese einzubeziehen und die Leitbildgenese als einen umfassenden Kommunikationsprozess über Ziele, Profil und letztendlich die Organisationsidentität zu gestalten,

• das Leitbild dauerhaft in der internen Kommunikation zu verankern, indem es in der betriebsinternen Fortbildung, in Workshops usw. zur Organisationsentwicklung oder zur Dienstleistungsgestaltung zum Bezugspunkt genommen wird,

• das Leitbild dauerhaft in der externen Kommunikation zu platzieren, indem es auf der Website an prominenter Stelle auffindbar ist und bei Kommunikationsmaßnahmen immer wieder zitiert wird.

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